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  • Cultura Organizacional Cooperativa: Las Campesinas de Manquehua
DOI: 10.5354/0718-0527.2002.14819

Resumen

El presente trabajo es un diagnóstico de cultura organzacional en una organización productiva agrícola denominada "Las Campesinas". El análisis las caracterizó como una organización cuasi cooperativa. Se incluye un modelo de cultura organizacional y una propuesta de cambio.

Palabras Claves

Antropología de las organizaciones; Cultura organizacional; Cooperativas campesinas; Planificación estratégica; Etnomodelos

Abstract

This paper is an organizational culture diagnosis of an agro-business entity named "Las Campesinas". The organizational diagnosis defines Las Campesinas like an almost cooperative organization. The paper contains an organizational culture model and an intervention proposed.

Keywords

Antropología de las organizaciones; Cultura organizacional; Cooperativas campesinas; Planificación estratégica; Etnomodelos

Antecedentes (1)

Durante los últimos veinte años en las disciplinas preocupadas del tema organizacional se ha ido perfilando la idea de que las organizaciones sociales poseen cultura, del mismo modo como poseen capital financiero, miembros, infraestructura, etc. Han sido los desarrollos en el management administrativo de ingenieros industriales, administradores y economistas en general, los cuales han dado pie para la elaboración de teorías sobre cultura organizacional. A éstos se le suma el creciente interés de la Psicología organizacional en el tema y los avances en Desarrollo organizacional por parte de ésta. Los primeros intentos por abordar las organizaciones desde perspectivas particularistas y culturales se remontan hacia mediados del siglo XX. El psicólogo Elton Mayo (Mayo, 1945) intentó exitosamente contradecir todos los supuestos de la llamada teoría de la administración científica que había dominado la escena académica de la mano de Frederick Taylor y Henri Fayol. Esta perspectiva, bajo el modelo de producción en cadenas de montaje de la Ford norteamericana, postulaba que las organizaciones debían de ser diseñadas siguiendo un modelo "científico", o sea analítico, para sus distintos procesos destacando una alta racionalidad y propósitos instrumentales (Rodríguez, 2001: 34-39). Mayo (además de los notables psicólogos motivacionales Kurt Lewin y Abraham Maslow) funda una nueva forma de pensamiento administrativo que se denominó la Escuela de las Relaciones Humanas y que entendía a las organizaciones desde la óptica del personal antes que los procesos técnicos involucrados. De este modo Mayo desestimó la hipótesis del "individuo aislado maximizador del salario" (2) de la escuela científica y fue el primero en entender a las organizaciones como instancias cooperativas donde la motivación (idea revolucionaria además) del trabajador provenía del interés por "llevarse bien" entre sí y otros aspectos emocionales. Durante esta época podría decirse que empiezan a ingresar masivamente a los estudios organizacionales la Psicología, la Psicología social y la Sociología.

Chéster Barnard (Barnard: 1938), un investigador algo posterior a Mayo, debe de contarse como antecedente para los estudios culturales de las organizaciones. Barnard puede identificarse como uno de los personajes más influyentes en la llamada Escuela de las Relaciones Humanas. Propuso, radicalizando las posturas de Mayo, que las organizaciones eran por su propia naturaleza sistemas cooperativos y no pueden dejar de serlo (Perrow, 1991: 78). Pensó que las organizaciones poseen un sustrato "moral" que las envolvía y que debía de ser guía para sus objetivos y legitimador de su poder tanto interno como hacia el resto de la sociedad. El interés de Barnard por la moralidad de las organizaciones tenía al individuo como objeto de investigación y a la cooperación como valor central de toda organización (y de toda la sociedad). No obstante, pensaba, las organizaciones son más que personas, tecnología, insumos, etc. que están formadas por "fuerzas" resultantes de la coordinación de las personas y su ecuación de personalidad (3).

Desde la fenomenología organizacional de Barnard se inspiraron muchas investigaciones e investigadores. Una de las más influyentes es, sin duda, la llamada Escuela Institucional de inspiración netamente sociológica y promovida por Pillip Selznick (Selznick, 1957) un sociólogo interesado primeramente en aspectos políticos de las organizaciones logrando algo de fama tardíamente por sus estudios sobre el partido comunista. Basándose en las teorías funcional-estructuralista y modelos orgánicos proponía observar a las organizaciones desde su historia y adaptaciones ambientales destacando su estructura y procesos. Propuso entender a estas formaciones sociales desde una doble perspectiva que etiquetaba a las "organizaciones" como la variante racional de un todo que se complementaba con las "instituciones" que eran las relaciones sociales reales dentro de estos sistemas. Se le reconoce como una de las primeras aproximaciones sociológicas a las organizaciones y habría que destacar, dentro de nuestro resumen, de sus resultados tres aportes fundamentales para la emergencia de los estudios culturales (4).  

En primer lugar, su interés en destacar que las organizaciones llevan una suerte de "vida propia" más allá de los deseos de sus directivos y personal. En segundo lugar, el énfasis puesto por estos investigadores en la comprensión de las organizaciones desde una perspectiva totalizante y no restringida a ciertos aspectos de ellas. Por último, y quizás la más importante, la relevancia dada por esta escuela a la influencia del entorno en las organizaciones como factor importante dentro de su operar, asunto que en gran medida gatillará la emergencia de los estudios culturales.

Desde la Escuela Sociológica Institucional y de la llamada Escuela de las Relaciones Humanas proviene gran parte de los planteamientos posteriores para el enfoque culturalista. Este interés puede fecharse hacia fines de los años setenta e inicios de los ochenta y ha tenido un auge espectacular dentro de la teoría administrativa y las ciencias sociales preocupadas de estos temas. Su emergencia puede enmarcarse históricamente en tres áreas (5)

Dentro del ámbito económico empresarial. Primero, ante el inexplicable éxito de la empresa japonesa para las teorías administrativas vigentes en la época. En segundo lugar, la globalización de mercados y la generación de un entorno altamente inestable provocó cambios drásticos en las empresas que las forzó a introducir modificaciones en su interior que requerían el conocimiento y manejo de su propia identidad. Por último, el éxito de las llamadas "empresas excelentes" que comenzaron a hacerse de fama gracias a su gestión innovadora frente al cambio, por sus líderes y su cultura. Dentro del ámbito sociopolítico, en primer lugar, la creciente tecnocratización de la vida social y la crisis del Estado Bienestar de la mano con el redescubrimiento de solidaridades primarias en áreas insospechadas. Segundo, una nueva concepción del éxito en términos "humanos", de calidad de vida, del trabajo como comunidad, etc. ideas que venían siendo puestas en escena tempranamente por la Escuela de Relaciones Humanas. Dentro del ámbito científico sociocultural, primero, la conciencia de que la realidad social sólo puede entenderse, dada su creciente complejidad, mediante una "racionalidad ampliada" (6) más que la mera instrumentalidad, más holística y centrada en los procesos mentales. En segundo término, por la crisis de la idea de progreso técnico y la emergencia de las posturas postmodernas respecto de los logros científicos y la política tradicional. Por último, la conciencia de hallarse frente a una nueva realidad sociocultural basada en la diversidad y contraria ala racionalidad burocrática antes imperante y ahora inoperante.

Comienzan a editarse numerosas publicaciones sobre "cultura organizacional" como elemento de adaptación y éxito para las organizaciones. Andrew Pettigrew en 1979 (Pettigrew, 1979) es probablemente el primero en utilizar el concepto aunque la gran difusión de la idea es responsabilidad de Edgar Schein (Schein, Edgar, 1988) (7) .

Los antropólogos comienzan a preocuparse del tema organizacional tempranamente trabajando con Mayo en el afamado "Proyecto Hawtorne" (8) y ya en 1941 se funda en Norteamérica la Society for Applied Anthropology que dará a luz una revista titulada Applied Anthropology  rebautizada en 1949 como Human Organization (Santibáñez, 1994:14). Cabe destacar a William Caudill que en 1958 realiza uno de los primeros estudios antropológicos en un hospital psiquiátrico (9). En Chile el antropólogo Carlos Munizaga en 1988  realizaba el primer estudio antropológico sobre organizaciones, al igual que Caudill, sobre un hospital psiquiátrico.

Panorama General del estudio

Hacia el interior de Ovalle, IV región de Chile, se encuentra la localidad de Manquehua. De aprox. 1000 hab. Se ubica en las serranías semidesérticas características de la zona y pertenece administrativamente a la comuna de Combarbalá. Se trata de un poblado económicamente pobre; la población activa se desempeña como mano de obra principalmente en Combarbalá (30km), Punitaqui (15km) u Ovalle (39km) y destaca el gran número de personas de la tercera edad jubilados o pensionados. La localidad cuenta con numerosas organizaciones sociales, una de las cuales pasamos a revisar.

Las campesinas es el nombre de una organización productiva agrícola compuesta por mujeres de la localidad -nueve en total- que se dedica al cultivo comercial de claveles. La mayoría de ellas trabajan ocasionalmente como temporeras y son amas de casa.

Su origen se remonta hacia el año 1996. Como parte del Programa de capacitación laboral para personas habitantes de asentamientos precarios del programa Chile Barrio se creó un subprograma que desembocó en un curso de capacitación en cultivos de flores bajo plástico y al aire libre. Ejecutado por el IER (Instituto de educación rural) con financiamiento SENCE (Servicio nacional de capacitación y empleo) y dictado el curso por la Técnico agrícola Sra. Eliana Hernández. Una vez terminado el curso, en 1997, las mujeres deciden (10) formar una organización con lo allí aprendido. El grupo, además, proviene de  PRODEMU (Programas de desarrollo de la mujer) que les entregó capacitación en gestión empresarial y desarrollo personal, realizado paralelo y coordinado con el aprendizaje  técnico.

No obstante el funcionamiento independiente de la organización en su administración y producción, sigue teniendo asesoría técnica y financiera del INDAP. La asesoría técnica se expresa en un SAP (Servicio de asesoría de proyectos) consistente en el pago del 90% de una consultora profesional a cargo de tres Ingenieros agrónomos, un Ingeniero comercial y un Técnico agrícola. En cuanto a lo financiero, esto se expresa en un crédito a cuatro años plazo por un monto de $5.500.000 pesos, del cual el INDAP bonifica un 15% y que está destinado a la construcción de invernaderos. Todo esto pudo ser gestionado gracias a que la organización posee personalidad jurídica. Dicha personalidad jurídica no implicaba actividades comerciales, más que la capacidad de optar a beneficios crediticios, por ello recientemente Las Campesinas han obtenido la forma legal de sociedad agrícola comercial. Por último, cabe destacar aquí, que el PRODEMU aun sigue prestando asesoría en desarrollo personal y gestión empresarial.

Las campesinas tienen por visión el llegar a convertirse en una micro empresa. Hacia allá están articuladas sus actividades productivas, educativas y de crédito. En este punto existe bastante consenso acerca de hacia dónde se quiere llegar, por parte de los miembros de la organización. Se adhieren a él representaciones cognitivas similares y de carácter más emocional:

"queremos llegar a tener plata, planeamos a futuro manejarnos con acciones. Si se hacen bien las cosas se puede llegar a exportar... me imagino trabajando, creciendo juntas. Tener una sede bonita, una sede para vender... seguir juntas".

Se realizan reuniones plenarias semanales, los días miércoles a las 14:00 hrs. en la vivienda de una de las miembros (11) de la organización, ubicada en el paradero 1 Los Eucaliptus. En esa instancia discuten "decisiones importantes" (12) para la organización como: compras de insumos, firmas de documentos, trámites legales y asuntos financieros, además de dirimir conflictos. Cada integrante posee un invernadero o "nave" en su casa, el riego, desmalezamiento, desinfección y limpieza, entre otros, es menester de cada una por separado en los invernaderos ubicados en sus propiedades y que les pertenecen. Se exigen cuidados estandarizados para dichos invernaderos, que son de 40x15 mts aprox. de superficie y regados por goteo. Se trabajan con herramientas manuales y el cuidado exige una supervisión periódica de ellos. No hay personas ajenas a la organización que trabajen los invernaderos. Todos los miembros de la organización deben de realizar dicha tarea, es más, es requisito para ingresar a la organización el poseer tal recinto y trabajarlo

Dado que Las Campesinas es una organización productiva de formación reciente, es prematuro hablar de una producción estable. La producción es poca y ocasional, aunque de óptima calidad. Por ello no existe una competencia visible ni una clientela determinada aún. Las relaciones de la organización se reducen a los vínculos con el INDAP y el PRODEMU, que son órganos estatales, y que están reforzando a la organización hacia actividades productivas. Cabe destacar que Las Campesinas, patrocinadas por el INDAP, asistieron a exponer y vender sus productos en la Expo mundo rural 2000 realizada en el mes de octubre del mismo año. A dicha exposición asistieron como premio a su gestión, a nivel nacional, que otorgó el INDAP.

Por otro lado, con organizaciones de la localidad no hay vínculos de importancia, excepto por el Grupo Taller Manqueflor, que es una experiencia similar a Las Campesinas y que está en una fase lectiva aún. La Comunidad Agrícola de Manquehua, organización de mayor importancia a nivel local, no tiene relaciones que notar con la organización; así mismo, la Junta de Vecinos con la cual tampoco se tienen relaciones de importancia.

Las Campesinas no tienen un organigrama definido. La dirección de la organización se basa en tres cargos de escasa especialización y que son ocupados por mujeres de la organización como actividad extra a los procesos propios de la producción. Estos cargos, a saber, son tres: a) Presidenta: Sra. Silvia Tapia, b) Secretaria: Sra. Rosa Rojas y c) tesorera: Sra. Estelina Rojas. El diseño organizacional es una forma híbrida o, mejor dicho, transitoria. Dado que cada unidad produce básicamente lo mismo de forma independiente, asemeja una departamentalización de la producción en localidades (localidades / viviendas o naves). No obstante parece más cercano a una forma cooperativa de producción, o mejor dicho, cuasi cooperativa. Esto pues no existe "La cooperativa Las campesinas", primero, y no existe una producción importante ni procesos administrativos claros en este sentido. La similitud con una cooperativa se basa en los siguientes elementos que pasamos a revisar y analizar dentro de nuestro diagnóstico y estrategia de intervención.

Cultura Organizacional; Aprendizaje, Relaciones Interpersonales y Espíritu Cooperativo

El siguiente diagnóstico se centra en la cultura organizacional percibida en la organización y las posibilidades que ésta presenta para la solución de problemas que se presentan a dicho sistema a mediano plazo. En este punto

"se entiende por cultura organizacional todos los diseños cognitivos y estructuras interpretativas, organizacionalmente compartidos, racionales e irracionales (en el sentido técnico) que existen en un momento dado y que actúan como guías potenciales del comportarse en un sistema organizacional" (Arnold, 1992:5).

Conforme a la postura epistemológica antes señalada, la cultura organizacional se presenta como "un programa o set de programas a través de los cuales se procesan las decisiones" (Arnold, 1992:11). Se entiende a las organizaciones como sistemas autopoiéticos de comunicación de decisiones, que se re-producen a sí mismos sobre la base de sus propios elementos. Dentro de esta perspectiva Arnold (1992) ha desarrollado un modelo de cultura organizacional que se centra en tres dimensiones, a saber: Las etnosociologías o modalidades de organización: rutinas y costumbres dentro de la organización; los etnoconocimientos: proposiciones y creencias compartidas, relacionadas con la operatoria organizacional; y las etnocogniciones: premisas y orientaciones significativas (culturales) básicas. Estas variables constituyen esquemas de distinción de la misma organización (etno) respecto de sí y de su entorno relevante. Constituyen una observación de sus observaciones (segundo orden) y un modelo de observación cultural que adoptaremos a continuación (13).

 1.- En cuanto a las Etnosociologías percibidas en la organización, éstas se caracterizan (y conforme a lo descrito anteriormente) en:

a)      Relaciones cara a cara: existe un escaso papeleo y despersonalización en las relaciones. Por el contrario, éstas se caracterizan por una fuerte identificación de sus miembros entre sí y una importante carga afectiva en ellas.

b)      Gestión democrática: se basa en un tipo de administración que en sus procesos decisivos importantes recurre a una consulta directiva en pleno, donde todos los miembros de la organización tienen derecho a voz y voto en dichas decisiones. Los cargos directivos, además, se basan en este tipo de consulta.

c)      Trabajo individual: las labores productivas, propiamente tales, se realizan de forma individual, de modo que, la coordinación de actividades se centra en normas de procedimiento productivo y comercialización fundamentalmente.

d)      Decisiones conjuntas: existen "decisiones importantes" que se toman en conjunto: "cuando hay una decisión importante que tomar: firmar documentos, compras y platas, nos reunimos y se toma la determinación".

e)      Poca especialización directiva: la dirección de la organización se basa en cargos de baja especialización, que realizan miembros de la organización de forma desinteresada y voluntaria.

f)       Finanzas conjuntas: los dineros que la organización posee son de propiedad conjunta, así como las responsabilidades legales por préstamos o créditos.

g)      Orientación empresarial: la misión de la organización es la de constituirse en una micro empresa de producción y comercialización de claveles. A propósito de un posible cambio de nombre de la organización y su posterior rechazo, se me señaló: "Tenemos que pensar que esto es un negocio, si le cambiamos nombre se puede prestar para que la gente piense que tenemos problemas". A pesar de no tener una imagen corporativa clara la organización no descuida su imagen organizacional en vistas de lograr llegar a ser una empresa.

h)      Liderazgo fuerte: su presidenta, Sra. Silvia Tapia, se perfila como dirigente y líder de Las Campesinas: "la Silvita es puntual y responde bien, ahora es presidenta regional de las organizaciones de flores, jefa de módulo a nivel local". La imagen de la Sra. Silvia es bien valorada en general. Se trata de una persona carismática y que reúne atributos valóricos claves en la organización (14).

Desde la perspectiva de caracterizar a Las Campesinas en sus etnosociologías, ésta se presenta como una organización interpersonal. A grandes rasgos, las relaciones sociales dentro de ella se caracterizan por el elemento cara a cara en sus redes de comunicaciones. Hay que recordar que se trata de una organización pequeña (nueve mujeres) y de origen bastante reciente. Tienen gran relevancia dentro de su proceso decisorio los lazos de confianza y cooperación que en ella se establecen, además del carisma y valores organizacionales dentro de la elección de representantes (y no necesariamente criterios técnicos).

2.- Etnoconocimientos: En este punto hay que señalar una obviedad, Las campesinas es una organización desde fuera. Es una organización que ha sido creada, en gran medida, por sus actuales miembros, no obstante sus orígenes se remontan a una intervención estatal en lo referente a los conocimientos técnicos, administrativos, de relaciones humanas y valóricos. El "saber" organizacional es básicamente producto de esto. A esto hay que sumarle la consultoría técnica y administrativa del INDAP y la asesoría en desarrollo personal del PRODEMU, agentes que siguen prestando asesoría a la organización en sus procesos productivos. No obstante hay que señalar que dichos conocimientos son confrontados con los conocimientos tradicionales de la comunidad, es así que, por ejemplo, se señala:

"la otra vez, uno de los jóvenes que nos enseñan (consultores técnicos) me alegaba que había que regar de un modo a las matas, y yo le decía que no, que se iban a podrir. Y no le hice caso, y a otra señora se les podrieron hartos y a mí no. Ve usted que la gente del campo sabe también que se hace".

Entonces, los conocimientos que se manejan como certeros dentro de la organización provienen de dos fuentes y convergen en el etnoconocimiento de la organización que dice cómo hacer las cosas. En suma, podemos caracterizar a Las Campesinas, desde el punto de vista de sus etnoconocimientos, como una organización en aprendizaje. Esto pues, la organización nace como un taller de aprendizaje y, hasta el momento y considerando su independencia, continúa con aprendizaje como actividad central en su gestión interna. Las Campesinas es, ante todo, una organización productiva, sus procesos internos y sus objetivos la caracterizan como tal. Cuando decimos que se trata de una organización en aprendizaje, que los conocimientos de la organización están en aprendizaje, estamos diciendo que la organización en su estado actual posee conocimientos que le sirven para su gestión pero que son vistos como perfectibles. La organización, ciertamente, "sabe" qué cosas hacer y cómo, no obstante necesita estar constantemente "sabiendo" como manejarse. Recordemos que Las Campesinas es una organización relativamente nueva y que parte, prácticamente, de cero hasta antes del inicio de los talleres. El conocimiento que la organización, lógicamente, se pone en práctica, genera cosas (trabajo, relaciones sociales, entre otros), no obstante hay que decir, que el conocimiento de la organización aparece como un constante aprehendimiento. La organización nace aprehendiendo y se organiza aprehendiendo: desde fuera de la organización y dentro de ella: "a futuro nos vemos juntas... aprendiendo juntas".

La predominancia del aprendizaje se presenta como necesaria para una organización que se encuentra distante físicamente de sus mercados y de los conocimientos que la pongan en un nivel de competencia suficiente frente a éstos. Además, al tratarse de una experiencia de intervención de un proceso productivo desconocido, en gran medida, por la gente del lugar, el constante aprendizaje organizacional es necesario para fortalecer aspectos técnicos de la producción y el manejo administrativo; además del siempre necesario apoyo moral y motivacional que los organismos públicos les prestan.

3.- Etnocogniciones. Como hemos señalado anteriormente, Las Campesinas es básicamente una organización "desde fuera", ya que sus conocimientos organizacionales han sido, en gran medida, aprehendidos. No obstante, señalamos, confrontados y evaluados con los conocimientos tradicionales en lo que se refiere al trabajo de la tierra y relaciones personales. Algo similar habría que afirmar acerca de las etnocogniciones de la organización.

La llegada del PRODEMU a la zona marca un antes y un después en los miembros de la organización a nivel grupal:

"Prodemu nos dio clases de desarrollo personal. Antes el que hablaba más ganaba, ahora somos más democráticas, usted nos hubiera visto cuando recién llegamos no conversábamos nada, éramos súper tímidas, en Prodemu nos enseñaron que hay que valorar lo que dice uno y lo que los otros dicen también". Además, el PRODEMU: "Ahora nos vemos capaces de opinar, de hacer cosas, nos valorizamos más como mujeres, fue bueno. Lo que vale trabajar unidas, y eso que un principio la comunidad se reía de nosotras, y ahora.".

La labor del organismo estatal es evaluada positivamente en reiteradas ocasiones, además la presidenta de Las Campesinas participa en dicha institución de forma paralela.

Sin embargo, todo tiene un comienzo. Es evidente que muchos de los valores que el PRODEMU integró a la organización están presentes ya en las mujeres: "nosotras somos solidarias entre nosotras, unidas, nos comprendemos. Somos compartidas, si alguna no hace una cosa, la hace la otra". Podría decirse que la labor del órgano estatal se traduciría en una propuesta bastante exitosa de formar capital social dentro de la organización en base a elementos ya presentes dentro de la localidad como puede ser: la confianza entre personas que se conocen desde mucho tiempo, el ejemplo de una organización comunitaria sólida como la Comunidad Agrícola, lazos de parentesco, etc. Hay que señalar que se entiende por capital social a las:

"normas e instituciones y organizaciones que promueven la confianza, la ayuda recíproca y la cooperación" (Durston, 2000:7)

Me parece que la labor del PRODEMU, en este sentido, se inicia potenciando una valoración personal de las mujeres y desde allí descargar factores claves de capital social: confianza, cooperación y ayuda recíproca. Por otra parte, desviando un poco el asunto, respecto de héroes y villanos en la organización se recuerda un conflictivo cambio de presidenta a los inicios de la organización:

"a la (pdta. Anterior) la echamos porque no era democrática, era autoritaria: réplica de Pinochet. No valía para ella nuestra opinión, hacía cosas a espaldas, no nos iba a llevar a ninguna parte. Nos amenazaba con renunciar siempre, decía ‘si me voy yo esto muere' y yo le dije ‘nadie es indispensable en la vida'. Ella no entendía lo que Prodemu nos decía: que nos respetáramos entre nosotras". El anverso de este personaje es la actual presidenta, la Sra. Silvia: "ahora tenemos una presidenta más democrática, la Silvita es puntual y responde bien".

Nuevamente el PRODEMU aparece como un organismo de formación respetado, los valores organizacionales bases se le atribuyen a éste. La presidenta ideal que describen las señoras es bastante similar a lo que es su actual presidenta, es por eso ella líder de la organización: "tiene que escucharlas a todas, mirarlas a todas por igual, ser más solidaria" y el motivo de exclusión se remite básicamente a la anterior presidenta: "tiene que ser negativa, autoritaria, que no nos entienda, que ande haciendo cuestiones a espaldas de uno".

A modo de síntesis, los valores aquí señalados son, entre otros:

a)      Democracia
b)      Solidaridad
c)      Unidad
d)      Equidad
e)      Justicia
f)       Igualdad
g)      Confianza
h)      Cooperación

Si se observan atentamente estas valoraciones podrá notarse que coinciden en varios aspectos con el llamado espíritu cooperativo, éstos son: "Solidaridad, Igualdad, Justicia, Equidad y Libertad; humanitarismo, educación y coincidencia con los intereses generales de la comunidad " (Drimer y Drimer, 1985:9). Cuando hablamos de cooperativas:

"se trata de asociaciones de personas que basadas en su esfuerzo propio y ayuda mutua organizan y administran empresas económicas con el objetivo de proporcionar servicios que satisfagan sus necesidades, sujetándose al efecto de determinados principios cooperativos o normas fundamentales de funcionamiento" (Drimer y Drimer, 1985:7).

En ese sentido, en el aspecto de las Etnocogniciones de la organización, éstas caracterizan a una organización cooperativista, es decir, con principios cooperativos, sumado a esto un fuerte capital social. Decimos cooperativista y no cooperativa, dado que -como se señalaba en el apartado anterior- no existe la forma legal "Cooperativa Las Campesinas" ni existe una visión cooperativa de la organización. Lo que se presenta es, más bien, una tendencia a procesar los distintos acontecimientos organizacionales bajo una perspectiva orientada hacia el cooperativismo. Ya antes lo señalábamos al referirnos al diseño organizacional, la organización se nos presenta como una cuasi cooperativa o una forma transitoria de la organización hacia un estado distinto.

A nivel de Etnosociologías el asunto se complica un poco, dado que la organización es estructuralmente simple y pequeña, las relaciones entre sus miembros son interpersonales. Destacan en sus procesos de producción una forma inicial de cooperativa, muy similar a lo que son las cooperativas agrarias, éstas:

"asocian a pequeños o mediano productores del campo... y procuran satisfacer sus necesidades económico sociales mediante la realización de diversas funciones y actividades (colocación de la producción, provisión, consumo, crédito, seguros, uso común de maquinaria, etc.) (Drimer y Drimer, 1985:71)

No obstante habría que añadir que "en un estado inicial", es decir, centrada en una función esencial, en este caso: la producción, en desmedro de otras funciones básicas de las cooperativas. Las Campesinas tiene como comunicación predominante el problema de la producción agrícola, sus funciones y objetivos/ metas se orientan, ora por el mejoramiento de su producción -aprendizaje- ora por transformarse en una organización productiva plena. Su tema es, específicamente, cómo producir flores. Recordemos que Las Campesinas se encuentran en una fase primordialmente productiva, ya que sus comercializaciones de productos (colocación de productos) son muy escasas.

Modelo de cultura organizacional "Las Campesinas"

Etnocogniciones Cooperativismo o espíritu cooperativo (principios cooperativos y capital social comunitario)

 

Etnoconocimientos Aprendizaje  organizacional (organización en re- actualización constante de conocimientos)

 

LAS CAMPESINAS

 

Etnosociologías Relaciones interpersonales (organización cuasi cooperativa o en etapa transitoria)

 

Otras distinciones
Distintas atribuciones, otros temas, otras observaciones (lo no marcado)

 

Problemas Organizacionales y estrategias de cambio.

Resulta aconsejable para Las Campesinas independizarse -a lo menos parcialmente- de los organismos gubernamentales de los cuales proviene, formando una organización Cooperativa más en concordancia con los principios que le subyacen. Esto por varias razones.

Las Campesinas es una organización productiva muy pequeña, cuenta con pocos recursos, lejana a centros de comercialización y muy protegida por el Estado (del cual provienen gran parte de sus deudas). Bajo estas características, y considerando el objetivo de ellas de exportar, sus capacidades de competir en el mercado aparentemente no son muy favorables. Como Sociedad Agrícola sus perspectivas no mejoran sustancialmente, más allá de poder acceder a mayores créditos y beneficios de ese tipo. Con una forma Cooperativa de organización pudieran abrirse mejores caminos: por una parte, separarse parcialmente del Estado en cuanto a manejos financieros, negociar independientemente sin intermediarios (generalmente inescrupulosos) la colocación de productos en mercados y ser un polo de desarrollo para la comunidad. Las cooperativas, como sabemos, operan sin fines de lucro, promueven la educación y actúan de acuerdo a los intereses de la comunidad. Una cooperativa campesina como ésta se vería en mejores condiciones de afrontar mercados y situaciones adversas.

Al analizar la Cultura organizacional de Las Campesinas vimos sus valores y principios, formas de organización y conocimientos, pues bien, Las Campesinas es por principios una organización cooperativa, al postular un cambio en sus formas de organización no se hace más que formalizar una situación que ya está presente de antemano en las formas internas de su organización. Las Campesinas expresan casi exhaustivamente los valores que orientan a toda empresa cooperativa y poseen un riquísimo capital social que se le debe, en gran parte, al trabajo del PRODEMU. Habría que potenciar una transformación voluntaria e interna de Las Campesinas en una empresa cooperativa aprovechando sus valores y formas de asociación (Etnocogniciones y Etnosociologías) que les ayuden a alcanzar de mejor manera sus objetivos. Ya el hecho que en cuanto a sus Etnoconocimentos sea una organización en aprendizaje facilita mucho una propuesta de esta índole, respecto a talleres de formación y capacitación. En este punto quizás sea valioso el aporte que puedan hacer organismos externos, además del ejemplo de una organización fuerte y con tradición en gestión cooperativa local como La Comunidad Agrícola de Manquehua, teniendo siempre en mente que los cambios pueden potenciarse pero ante todo deben de requerirse internamente y deben estar orientados a una autogestión a mediano plazo de la organización (asunto inconcluso por parte del INDAP-PRODEMU).

Las dificultades para un cambio cooperativo requerido por Las Campesinas, y partiendo sobre la base de ese hipotético requerimiento, pueden ser básicamente tres:  Primero, las resistencias del INDAP-PRODEMU para la formación de la cooperativa. Sabemos que en las propuestas de organización que dichos organismos hacen en las localidades campesinas se suele escoger un tipo de organización para una zona y otros tipos para otras, es así que para el sector de Manquehua se prefirieron Sociedades Agrícolas. Ante esto se pueden presentar resistencias por parte de dichos organismos para una eventual transformación organizacional tanto que desalienten los intentos de formaciones cooperativas. Segundo, para formar una cooperativa campesina se requieren por lo menos 20 socios aproximadamente, Las Campesinas son sólo nueve personas, y sólo siete formando sociedad. Aquí resulta imprescindible la asociación con otras organizaciones similares; se pueden vincular a Manqueflor que es otra organización de producción de flores nacida bajo similares circunstancias que Las Campesinas, o bien a otras organizaciones similares de poblados cercanos. Resulta evidente que tales asociaciones no son menos que complejas y que están mediatizadas por muchos factores que es preciso estudiar con profundidad. Tercero; los trámites legales para formar una Cooperativa son lentos lo que puede desincentivar la formación ante las Sociedades cuya tramitación es mucho más rápida y requiere de menos socios.  No obstante los beneficios son claros, además de los antes mencionados, se tienen membresías mayores y más estables, una participación más democrática en la gestión y mayor especialización (15), además de que valóricamente es más ventajosa.

Se recomienda realizar dentro de la organización una Planificación estratégica orientada hacia el cambio organizacional. Lo que se persigue con esto es generar capacidades de autoobservación de la organización que le permitan distinguir sus puntos fuertes y débiles respecto de su entorno y definir un objetivo a alcanzar junto a compromisos que la organización esté dispuesta a asumir. Con una planificación estratégica se ha de realizar un análisis foda (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) para Las Campesinas. Las interrogantes de la planificación (sea cual sea la matriz de análisis escogida) deben ser las sigueintes: quienes somos, qué hacemos, a quienes atendemos, cómo nos ven y con quienes contamos y sus respectivas proyecciones futuras. A partir de los análisis precedentes se pueden inferir respuestas tentativas a las primeras tres interrogantes, no así para las dos últimas de las  cuales no se tienen observaciones internas (ni externas).

A juicio del investigador, respecto de las Fortalezas (internas) de la organización, la mayor de éstas es su Cultura organizacional con sus respectivos elementos ya tratados; sus Debilidades (internas) se relacionan básicamente con los escasos recursos con los que cuenta la organización para afrontar su misión; las Oportunidades (externas) de Las Campesinas se enmarcan directamente con su posibilidad de asociación con otras organizaciones similares y el apoyo de la comunidad agrícola; por último, sus Amenazas (externas) se vinculan a una hipotética influencia negativa que pudiera provenir del INDAP-PRODEMU para la formación de la cooperativa. No obstante, hay que dejar muy en claro que el FODA ha de realizarse cuando los miembros de la organización proponen un cambio y no a priori tal como estamos haciendo con este ejercicio. Un análisis de este tipo permitiría una jerarquización de objetivos en un modelo MAE (Matriz de Análisis estratégico) donde se visualizan los Desafíos, Potencialidades, Riesgos y Limitantes que tiene la organización para afrontar dicho cambio. A partir de esto se delinearán los caminos que tomará la organización para el cambio.

La preferencia por el desarrollo cooperativo está básicamente fundamentada en el hecho de que las organizaciones cooperativas comportan elementos de integración y beneficio social. En una localidad tan aislada y económicamente pobre potenciar organizaciones muy individualistas parece ser un despropósito. Ante esto parece aconsejable promover un desarrollo asociativo dentro de la comunidad en pro de un desarrollo armónico respecto de los demás actores sociales implicados. No es un tema menor el postular la formación de cooperativas de producción en base a Las Campesinas, es aprovechar culturas organizacionales cooperativas y formas tradicionales de asociación cooperativa (su Comunidad Agrícola,  por ejemplo). Las organizaciones presentes en Manquehua (junta de vecinos, comunidad agrícola, por ejemplo) se pueden caracterizar como organizaciones cooperativistas y pragmáticas, dados los objetivos que persiguen, sus procesos internos y sus principios organizativos. Las Campesinas se ubica en dicho marco y la formación de una cooperativa agrícola se asienta en un terreno fértil para dicho cambio organizacional

Agradecimientos

Quisiera agradecer a las personas que me facilitaron la información aquí presente. A todos los habitantes de la hermosa Manquehua y muy especialmente a las señoras de "Las Campesinas" por permitirme realizar el estudio y autorizar la publicación de los resultados. A su vez, agradezco a Carola Naranjo del PROCOOP por su ayuda en temas de cooperativas. Finalmente quiero agradecer al Dr. Marcelo Arnold por ser mi guía en la teoría y práctica organizacional y a quien debo gran parte de las ideas aquí planteadas (sobre las cuales soy responsable).

Referencias bibliográficas

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Notas

1) El presente texto es fruto de un trabajo de terreno efectuado las semanas del 15 al 21 de mayo y del 16 al 22 de octubre del año 2000 en la localidad de Manquehua, cuarta región de Chile. Dicho trabajo de terreno se llevó a cabo con el permiso y patrocinio de la Universidad de Chile, Facultad de Ciencias sociales, a través del departamento de Antropología y en su primera formulación fue presentado para el curso Antropología organizacional dictado por el Dr. Marcelo Arnold.

2) También denominada despectivamente "hipótesis de la chusma" (Perrow, 1991: 73)

3) Para Barnard, las personas poseen dos personalidades, una personalidad "de organización" y otra "individual" (Barnard, 1938: 77)

4) Un excelente resumen en (Perrow, 1991:199-202)

5) Tomados de Gómez, 1998, (en Lucas:133-134)

6) Ibid.

7) Así lo piensa, por ejemplo, el investigador chileno Darío Rodríguez (Rodríguez, 2001: 265)

8) Mas extensamente en Perrow, 1990: 96-104.

9) Op cit:15.

10) El término organizaciones sociales aquí empleado se reserva para "una estructuración de programas, tareas, puestos, posiciones jerárquicas y redes rígidas o flexibles de comunicaciones de decisiones" (Arnold y Rodríguez, 1992:92). Es decir sistemas sociales de comunicaciones de decisiones. Por ello, la primera decisión de la organización es su formación y dará paso, más adelante, a las siguientes decisiones recursivas y autopoiéticas dentro del mismo sistema organizacional.

11) La forma legal actual de sociedad agrícola comercial ha excluido a dos mujeres que, mejor dicho, se auto excluyeron, de la sociedad. Éstas pasarán a ser no socios de la organización aunque tengan participación en ella. Por lo que se de una de las señoras, se auto excluyó por motivos de salud.

12) Trascripción de entrevista (en este texto se presentan entre comillas y cursivas).

13) La postura teórica adoptada se presenta más ventajosa para un análisis más complejo de la cultura organizacional y no tan estrecho y focalizado como se presentan otros similares, sobre todo en lo referente a los procesos gerenciales (Cf. Denison, 1991: 2).

14) Dentro del análisis de las etnocogniciones se detallará mejor aquellos valores centrales en la organización.

15) Respecto de una sociedad agrícola donde el gerente suele cargar con casi todas las funciones.